Инструменты реализации непрерывных улучшений (Кайдзен) на предприятиях

Концепция непрерывного улучшения Кайдзен является неотъемлемой частью методологии бережливого производства (Lean Production). Термин Кайдзен (Kaizen) произошел от комбинации двух японских слов: kai — "изменение" и zen — "хороший". То есть в буквальном переводе «хорошие изменения».

 Как инструмент бережливого производства, непрерывное улучшение – это структурированный подход к проактивному выявлению и устранению проблем в операционной деятельности предприятия. Хорошо отстроенная система имеет дело не только с уже проявившимися потерями и проблемами, но и направлена на их предупреждение.

 

 

Подход к процессу непрерывного улучшения, во внедрении которого я имела возможность поучаствовать, интересно отличался от системы подачи Кайдзен-предложений, распространенной на наших предприятиях, внедривших бережливое производство. Он был направлен на встраивание непрерывного улучшения в основной оперативный процесс предприятия.

Для того, чтобы такое встраивание осуществилось, в процессе непрерывного улучшения были выделены два уровня:

1)       Уровень сбора информации о проблемах и о возможностях для улучшений основных технологических процессов. Осуществляется постоянно, каждую смену.

2)      Уровень командного поиска возможностей для улучшений и их последующее внедрение. Осуществляется периодически, раз в неделю, раз в две недели.

Сбор информации

На первом уровне используется инструмент 3Cs. Три C – это Concern (проблема; вопрос, требующий решения), Cause (причина, основание), Countermeasure (контрмера, мера противодействия). Для адаптации к русскому языку инструмент можно назвать 3п (три пэ) – проблема, причина, противодействие.

Суть инструмента заключается в том, что по окончании смены информация о возникших в ходе работы неполадках, сбоях, простоях, ожидании, медленной или неэффективной работы обязательно должна быть зафиксирована и, в дальнейшем, проанализирована и сохранена. Для записи информации предлагается использовать форму, приведенную на Рисунок 1.

Заполнение документа может быть зоной ответственности мастера смены. В конце смены в форме необходимо заполнить колонку «Проблема» и указать дату ее возникновения. Если в течение смены удалось выяснить причину проблемы и определить, что нужно сделать, чтобы ее устранить, эта информация тоже должна быть зафиксирована в форме. В этом случае назначается ответственный за осуществление/внедрение контрмер и срок внедрения.

 Колонки «Причина» и «Противодействие» не являются обязательными к заполнению. Во-первых, настоящую, корневую причину возникновения сбоев или неэффективности не всегда можно сразу увидеть. Во-вторых, у мастера смены может недоставать компетенции для установления причины, и тем более, для нахождения меры противодействия. Для этого может понадобиться консультация, например, технологов, ремонтников или КИП-овцев. В таких случаях, информация о проблемах накапливается в течение регламентированного времени, например, двух недель, а затем выносится на следующий уровень процесса непрерывного улучшения – уровень командного поиска решений.

Визуальный менеджмент

Помимо сбора информации документ 3п может еще служить элементом визуального менеджмента. Форма распечатывается на листе формата А3 и помещается на информационную доску по бережливому производству. Мастер от руки фиксирует возникшие проблемы/выявленные неэффективности на планерке по передаче смены следующей бригаде.

Нахождение такого документа на видном месте будет полезно и для руководителей цеха/предприятия, которые смогут ознакомиться с текущим состоянием дел как бы невзначай, проходя мимо информационной доски. Важно чтобы форма заполнялась регулярно; желательно, чтобы система мотивации мастера смены имела показатели, стимулирующие заполнение 3п.

После заполнения всех строк формы информация из документа 3п должна быть перенесена в электронный формат для накопления статистики, а новый бланк распечатан и размещен на доске.

 При большом количестве проблем не всегда бывает возможно сразу взяться за решение их всех. Необходимо сформулировать критерии приоритезации, определяющие в какой очередности проблемы будут выноситься на следующий уровень. В качестве критериев можно взять частоту возникновения, величину потерь рабочего времени; целесообразно использовать принцип Парето.

Поиск возможностей для улучшений

На уровне поиска возможностей для улучшений предусмотрены периодические, например, каждые две недели, встречи рабочей группы по непрерывному улучшению. Задача рабочей группы – найти сформулировать предложение по улучшению операционного процесса или найти решение текущей проблемы, а также спланировать его реализацию и внедрение.

 

Повестка встречи включает в себя следующие разделы:

 

1)       Постановка задачи по устранению проблемы/предложению по улучшению;

 

2)      Выявление корневой причины проблемы/неэффективности;

 

3)      Поиск вариантов решения;

 

4)     Выбор наилучшего варианта решения;

 

5)      Составление плана внедрения решения;

 

6)      Отслеживание хода внедрения предыдущих решений.

Постановка задачи

При постановке задачи необходимо, во-первых, конкретизировать текущее состояние (в чем, собственно, заключается проблема/неэффективность), а во-вторых, сформулировать, каким должно быть целевое состояние.

Для описания текущего состояния используется метод «Киплинг» (What – что, Why – почему, Where – где, How – как, When – когда, Who – кто, для кого). Целевое состояние формулируется в формате SMART (specific-конкретно, measurable-измеримо, achievable-реалистично, relevant-имеет отношение к проблеме, timebound-содержат время, когда должно быть достигнуто).

Выявление корневой причины

Существует множество инструментов бережливого производства, направленных за раскапывание корневой причины, такие как «5Почему» («5Why’s»), «Диаграмма Исикавы» («Fishbone diagram», «Рыбная кость»).

Поиск вариантов решения

На этой стадии используется метод мозгового штурма (Brainstorming). Необходимо собрать как можно больше идей, какими бы нереальными они не казались.

Выбор решения

Идеи, сгенерированные во время мозгового штурма на предшествующей стадии, должны быть оценены с точки зрения наилучшего разрешения текущей проблемы. Можно воспользоваться матрицей «Необходимо/Желательно» (Must / Like matrix).

Составление плана

Когда решение найдено, составляется план мероприятий по его осуществлению. План должен содержать ключевые мероприятия, лиц, ответственных за их реализацию, сроки реализации мероприятий, а также статус (см. Рисунок 2)

 

План также должен являться инструментом визуального менеджмента и быть размещен на информационной доске бережливого производства.

Отслеживание хода внедрения

На заседание рабочей группы лучше не выносить более одной задачи. Если задача объемная, то пункт повестки «Отслеживание хода внедрения предыдущих решений» лучше перенести на другое заседание.

У этого пункта две цели: убедиться в том, что, во-первых, улучшения, предлагаемые рабочей группой, внедряются, а во-вторых, что результат действительно соответствует целевому состоянию.

После обсуждения хода реализации предложений план внедрения актуализируется, актуальный план после заседания распечатывается и размещается на информационной доске бережливого производства.

 

---

Автор: Юлия Выморозко, Старший партнер, Vymorozko@costov.net

Вместе с этой статьей читают:

Услуги в рамках данной тематики:


Write a comment

Comments: 0