Почему сокращение затрат часто оборачивается провалом

Когда перед менеджерами стоит задача в оптимизации издержек, может показаться что нет проще задачи – сгруппируй затраты, выбери наибольшие статьи, пойми на какие из них есть влияние у менеджмента, разработай программу мероприятий, назначь ответственных и сроки и вперед. Но почему-то на практике такой метод не всегда срабатывает. На основании своего опыта оптимизации затрат на персонал предлагаю рассмотреть несколько причин.

 

Причина №1. Ни с того начинают…

Иногда вопрос о сокращении затрат встает раньше понимания реальной финансово-экономической ситуации в компании: «а давайте зарубим затраты на 10%, нет лучше на 20%». Без ответа остаются элементарные вопросы: какова структура затрат по статьям в натуральных и относительных выражениях? как она менялась за последние 3-5 лет и каковы причины? какое целевое значение по данным статьям планируется достичь в этом году, через 3 года? как это соотносится с плановыми доходами компании, все ли возможности по привлечению дополнительных доходов исчерпаны и т.д.? Не делают этого либо из-за отсутствия в компании управленческого учета (просто нет нужных данных), либо от недоверия тем цифрам, которые он формирует. Но без ответов на данные вопросы нельзя точно сформулировать цели оптимизации – действительно ли в компании сложилась критическая ситуация, насколько нужно снижать издержки и где сделать акценты, за какое время нужно произвести изменения?

Совет: сначала делаете четкую «оцифровку» текущего и целевого состояний финансово-экономического положения компании, разбираетесь с факторами, приведшими к тем или иным последствиям, а потом уже принимаете решение о необходимости разработки и внедрения программы сокращения издержек.

 

Причина №2. Сокращают самые большие статьи затрат без увязки с добавленной стоимостью оптимизируемых процессов

После группировки статей и определения наиболее существенных в общей структуре затрат, у менеджеров есть соблазн рубануть шашкой именно по ним – и искать долго не нужно и эффект сразу ощутим. Чаще всего такой статьей является фонд оплаты труда (например, в секторе услуг затраты на персонал могут составлять до 85% от всех затрат компании). В качестве примера приведу ситуацию в одной компании: выявили недозагруженное рабочее место в департаменте ИТ и радостно заголосили «ура, давайте сократим этого работника, экономия аж 1200 т.р./год». Параллельно выясняется, что в компании есть сбои в работе автоматизированной системы по расчету технико-коммерческих предложений. Ошибки в прошлом году обошлись компании в несколько десятков миллионов рублей. А решить проблему просто: выделить специалиста ИТ, дописать код, протестировать, внедрить и мониторить работу системы на постоянной основе. Так что, выгоднее уволить сотрудника и сэкономить 1200т.р. или дозагрузить его актуальной задачей и сэкономить компании десятки миллионов? Это пример на маленьких масштабах, но в среднем и крупном бизнесе точно такие же проблемы, а вовлеченные ресурсы и эффекты на порядки выше. Еще один уже избитый пример, оптимизация затрат на бонусировании и коммерческих командировках продавцов. Почему-то именно в кризис пытаются «зарезать курицу, несущую золотые яйца». Да, возможно, имеет смысл пересмотреть показатели премирования, сделать больший акцент на маржинальности сделок и объем поступивших на счет компании средств, но не резать. Да, в компании должна быть политика командирования сотрудников и продавцы должны ее исполнять, но не резать. Всем в конце концов запретить ездить, но не продавцам. Совет: при выборе мишеней оптимизации нужно руководствоваться ни скоростью получения эффекта, а степенью влияния оптимизируемого процесса на доходы, маржу и прибыль компании. Другими словами, сокращать издержки нужно там, где нет добавленной стоимости (или она незначительна), а то, что создает эту стоимость нужно поддерживать и развивать (особенно в кризис). Причина №3. Готовы оптимизировать, но не готовы на дискомфорт Эта тема тянет на отдельную статью, но в вкратце скажу основные тезисы. Компании, которые в первый раз проходят оптимизационные мероприятия не всегда понимают реальность происходящего. У меня иногда складывается такое ощущение, что они смотрят фильм с собой в роли путешественника и что вот сейчас кино (а вместе с ним и все тягости главного героя) закончится, они доедят чипсы и пойдут домой в привычный им быт и комфорт. Эта виртуальная реальность приводит к тому, что все готовы долго и красочно обсуждать мероприятия по снижению издержек, пока это не касается их лично или их подчиненных (хотя забота о персонале само по себе не плохое качество руководителя). Так и хочется сказать: "Ребята, очнитесь, это не кино".

Совет: в команде нужно создать определенный настрой – лишь выход из комфортной зоны позволит посмотреть на ситуацию по-новому, «сгенерить» нестандартные, но эффективные решения, найти силы на их реализацию.

 

Причина №4. Не учитывают культуру организации

Эту причину можно отнести к предыдущей, но она раскрывает тему «дискомфорта» немного с другой стороны. Дело в том, что культура компании, как бы громко это не звучало, накладывает на менеджмент и персонал организации неосязаемые ограничения по принятию того или иного решения. Так, в бюрократических структурах достаточно легко идут на сокращение персонала, но не готовы мириться со снижением статуса и прилагаемых к этому льгот для руководителей. В клановых структурах наоборот трепетно относятся к персоналу, всякого рода дотациям и льготам. В рыночных структурах легко отказываются от всевозможных льгот и административных излишеств, но критично относятся к размеру вознаграждения и т.д. и т.п.

Совет: прежде чем приступать к изменениям идентифицируйте свою культуру, обсудите с руководящей командой какие ценности и принципы критичны для вашей компании, а какие подлежат пересмотру и изменению. Сокращение издержек встретит меньше сопротивления в «некритичных» областях. Тип культуры – это не табу. Компании развиваются и меняют (по разным причинам) базовые принципы построения системы управления (так, к примеру, японские компании перестали насаждать свой тип культуры дочерним подразделениям, работающим в других странах).

 

Причина №5. Не управляют изменениями

Можно все учесть и разработать прекрасную программу снижения издержек и… ничего… Почему? Да потому что управление текущей деятельностью организации и внедрение программы оптимизации издержек - разные процессы. И ими по-разному нужно управлять, а главное, как для реализации основных бизнес-процессов компании нужны целеполагание, структура ответственности, мотивация, система учета и обратной связи, так и для реализации оптимизационных проектов нужна вся эта «инфраструктура» - свой проектный офис.

Совет: к моменту подготовки программы снижения издержек необходимо сформировать структуру управления изменениями (или подготовиться к передаче действующему проектному офису). Это должна быть постоянно действующая структура, в которую входят специалисты из различных направлений деятельности (финансисты, Hr, производственники и т.п.) – владельцы процессов, чьи ресурсы подлежат оптимизации. Проводятся регулярные заседания (не реже 2 раз в месяц), на которых заслушиваются отчеты по прогрессу в рамках каждого мероприятия программы. При отклонениях от заданных сроков/ресурсов реализации разбираются причины, производятся корректировки. Лучше если председателем такой структуры будет сам генеральный директор или его первый заместитель. Прогресс по программе снижения издержек должен быть визуализирован и публичен для сотрудников компании.

 

Причина №6. Не стимулируют участников

«У нас и так денег нет, кого еще нужно стимулировать?!» - наиболее распространенный ответ на вопрос - «а в чем, собственно, заинтересованность персонала в оптимизации издержек?» Чаще используют административные методы – «не будете сокращать затраты – уволим». В результате такого подхода открытый или скрытый саботаж со стороны менеджмента и персонала. Ведь процесс оптимизации издержек очень непрост и морально сложен. Многие воспринимают его как слабость компании и руководства, мол «не выстояли, нужно побыстрее бежать отсюда». Или не хотят менять сложившийся устрой (см. причину №3). Или просто не умеют этого делать. В любом случае учет интересов и мотивов внутренних агентов изменений – важный фактор успеха реализации программы снижения издержек. Совет: нужно еще на старте обсудить и договориться, как компания планирует отблагодарить всех участников программы за ее реализацию. Не обязательно это должны быть материальные поощрения (хотя они по-прежнему являются ключевыми мотиваторами). Для многих участие в программе снижения издержек может стать скачком в карьере. Кто – то повысит свои компетенции в достаточно востребованных областях (финансы,HR, инжиниринг бизнес-процессов и т.п.). Для кого-то это хорошая возможность провести кадровые перестановки в подразделении, заменить низкоэффективных сотрудников на высокоэффективных, задать новые требования к результативности и качеству работы и т.п. Это только некоторые причины, по которым не удается реализовывать проекты по снижению издержек и тот или иной набор будет уникален для каждой организации. Главная идея данного сообщения заключается в том, чтобы подходить к теме снижения издержек системно, учитывая не только жесткие (финансовые и экономические показатели), но и мягкие факторы (культура компании, мотивация персонала, ценности и прочие). Это позволит не только достичь результатов в нужные сроки, но и сохранить бизнес в долгосрочной перспективе, не потеряв позиций на рынке.

 

Автор: Константин Федоров, Управляющий партнер, fedorov@costov.net

 

Опубликовано: Генеральный директор, май 2015 год, а также на сайте: knfedorov.ru

Write a comment

Comments: 0