Во всем виноваты продавцы! Продавцы?

В период снижения объемов продаж в любой компании главными виновными становятся продавцы. И действительно, кто отвечает за привлечение клиентов, заключение выгодных контрактов?

Но если внимательно разобраться в данном вопросе, видно, что результаты продавцов это всего лишь отражение «внутреннего здоровья» компании и, в частности, ее маркетингового бизнес-процесса.

Вот несколько историй, где «плохие продавцы» не оправдали надежд руководства. 

История 1. Продажа оборудования (автоматизация)

Компания занимается промышленной автоматизацией. Основные заказчики – крупные нефтяные и газодобывающие компании. Средний бизнес.


Проблема - резкое падение прибыли при незначительном снижении объема продаж. 


Гипотеза руководства -увеличение затрат, в частности - затрат на персонала.


Анализ

Анализ затрат  действительно подтвердил наличие резервов по расходам на персонал, но интересно другое. Никто не ставил вопрос об эффективности самих продаж. 

И здесь мы увидели следующую картину -за последние три года значительно снизилась маржинальность сделок - с 30 до 3-5%. Причины  - с одной стороны, усилилась конкуренция (безумный демпинг), заказчики ужесточили тендерные процедуры, а с другой-продавцы замотивированы на объем контрактации (даже не выручки), а также уполномочены "войти в  сделку любой ценой" (даже при нулевой прибыли), сами решают, хватит ли собственных ресурсов для реализации проекта или нужно привлекать подрядчиков.  


Решение:

1. Установили пороги допусков к принятию решения о входе в проект в зависимости от уровня маржи: до 20% -ответственность принимает Продавец , от 20 до 10% - Коммерческий директор, ниже 10% - Генеральный директор.

2. Включили в процедуру выбора подрядчиков процесс согласования с техническим управлением - Исполнителем проектов - на предмет подтверждения наличия/отсутствия собственных ресурсов реализации проекта.

3. Сбалансировали структуру премиального вознаграждения продавцов - больший акцент был сделан на достижении планов по марже и меньший - по объему контрактации (пропорция 80%/20%).


История 2. Производство и продажа фасадов

Компания занимается изготовлением и реализацией фасадных конструкций. Малый бизнес.


Проблема: падение объемов продаж в разгар сезона.


Гипотеза руководства: некомпетентные продавцы.


Анализ:

Провели  процедуру «тайный покупатель». Результаты показали, что продавцы работают как минимум не хуже, а по отдельным параметрам, лучше продавцов конкурентов. 

Начинаем понимать, что на этом рынке компетенция продавцов не является ключевым фактором успеха. Успеха достигаю те, кто умеют найти правильные целевые ниши и выстроить ценовую политику.

Провели стратегическое совещание по итогам которого всем стало очевидно, что в определенный период времени все бизнес-процессы и ресурсы Компании были «заточены» под крупных заказчиков. Продавцы не работали со средними и тем более с мелкими клиентами, которые сами (!) обращались в их компанию. 

Время эпохальных заказов прошло и на рынке удерживаются компании, способные работать со средними или даже мелкими заказчиками, к чему Компания оказалась не готова - разучилась.

Что могут в этой ситуации сделать продавцы? Позвонить в Газпром или Министерство обороны с требованием возобновить закупки в прежних объемах?


Решение:

1. Тщательно сегментировали рынок. Снизили издержки в медленно растущих сегментах, инвестировали в «звездные» сегменты, в которых у компании были хорошие заделы с точки зрения материально-технической базы и людских ресурсов.

2. Переориентировали на средних и мелких заказчиков только в нескольких сегментах, чтобы сохранить статус крупного игрока.

3. Закрепили продавцов за конкретными сегментами (до этого «все продавали все»). 

4. Сбалансировали структуру мотивации с точки зрения ответственности за выручку и маржу.


«С больной головы на …»

Ни в коем случае не хочу свести основную мысль данной статьи к "невиновности" продавцов -от них во многом зависит успех бизнеса. Но не нужно перекладывать всю ответственность за результат на их плечи. 

Продажи это локомотив, который сначала проектируют и ставят на рельсы, а уже потом он набирает нужную скорость и несет вас к поставленной цели.


Но как разделить ответственность за продажи и понять, что должны, а что НЕ должны делать продавцы?


Если говорить грубо, то модель продаж должна быть построена руководством вместе с маркетологами, а реализация модели - продавцами.


Ниже перечислены вопросы, которые не должны решать продавцы, проверьте себя:

  • На каких рынках (сегмент, регион, тип клиента) им работать;
  • Какой товар продавать;
  • Какие планы продаж ставить;
  • Какую скидку давать;
  • На какой результат мотивировать;
  • Как общаться с клиентами;
  • Какую отчетность вести.

 


Автор: Константин Федоров, Управляющий партнер, fedorov@costov.net

Write a comment

Comments: 0