Как разрабатывается организационная структура компании

Организационное проектирование – это формирование перспективного состояния организации как системы упорядоченной деятельности, т.е. деятельности, осуществляемой ради достижения определенных целей.

Система состоит из непосредственно элементов, отношений (взаимосвязей) и транзакций между таковыми. Конечный вид/дизайн системы зависит от того, на решение каких целей и задач она направлена.

Основные этапы разработки организационной структуры таковы:

  1. Сначала конкретизируются цели и задачи (формируется дерево целей).
  2. Затем моделируются процессы и деятельность в целом.
  3. Следующий шаг- процессы «сворачиаются» в структуру, распределяются обязанности между уровнями управления.
  4. Определяются контрольные показатели работы.
  5. Разрабатываются документы, регламентирующие деятельность в рамках структуры.

Принципы создания организационной структуры

Организационная структура распределяет обязанности, необходимые для выполнения того или иного процесса. Весь процесс проектирования подчиняется следующим принципам:

  1. Границы выполняемых процессов и зон ответственности должны совпадать.
  2. Любой процесс состоит из подпроцессов. На них приходятся свои зоны ответственности, входящие в состав общей зоны ответственности.
  3. Под одну зону ответственности попадает только один процесс.
  4. Структурной единице присваивают статус носителя определенной зоны ответственности.
  5. В зону ответственности, приходящуюся на один процесс-«заказчик», включаются полномочия относительно носителей зон ответственности «исполнительных» процессов.

Этапы проектирования структуры

Разработка дерева целей

Дерево целей – система взаимосвязанных целей организации, выстроенных по по принципу декомпозиции сверху в низ. Каждая цель верхнего уровня разбивается на подцели следующего уровня, а те на подцели следующего.

К примеру, цель «Увеличение прибыли» разбивается на подцели – «Рост выручки» и «Снижение затрат». «Рост выручки», в свою очередь, разбивается на «Увеличение объема продаж» и на «Увеличение цены единицы продукции» и т.д. и т.п.

Декомпозицию целей целесообразно производить до того уровня, пока она не станет отвечать стандарту SMART и не «получит» конкертного ответственного за ее достижение.

Пример дерева целей (фрагмент) может выглядеть так:

В качестве источника для формирования Дерева целей могут быть использованы:

  • Баланс предприятия;
  • Устав предприятия;
  • Видение собственника;
  • Результаты интервью с ТОП-менеджерами относительно их зон ответственности и перспективных проектов;
  • Типовые «деревья целей».

Дерево целей формируется на среднесрочную перспективу – 3-5 лет и служит базой для орг.проектирования.

Лучше всего разрабатывать Дерево целей на Стратегической сессии, с участием владельца и ТОП-менеджеров. Сессия позволяет полностью погрузиться в материал, осознать истинные ценности компании, выслушать мнение коллег, прийти к общему видению.

Моделирование процессов

Следующим этапом является моделирование деятельности. На данном этапе цели и задачи, вошедшие в состав Дерева, должны преобразоваться в процессы, помогающие их добиться.

Основой для функционального моделирования служит методология SADT в нотации IDEF0, к примеру.

Моделирование преследует одну цель – получить согласованную, взаимосвязанную и исчерпывающую характеристику бизнес-системы. В свою очередь, это необходимо для полноценного контроля за таковой, управления и достижения поставленных целей. На данном этапе важно определить границы системы – набор входов и выходов. Проще говоря, необходимо установить объекты, поступающие и выходящие из системы, определиться с их начальным состоянием и состоянием на выходе. По итогу удается понять, что происходит с объектами внутри ограниченной системы, какие объекты поддаются изменениям/влиянию, какие остаются неизменными и почему.

"Свертывание" процессов в структуру

Теперь процессная модель организации «сворачивается» в структуру. Задача этапа - правильно соотнести Владельцев процессов с Руководителями блоков и структурными подразделениями.

В разработку организационной структуры вовлекаются:

  1. Владельцы процесса – должностные лица, отвечающие за итоги процесса и управляющие исполнителями.
  2. Исполнители процесса – структурные единицы, представленные целыми подразделениями или отдельными должностными лицами. Их задача заключается в исполнении процессов и подпроцессов, достижение нужных результатов.
  3. Исполнители или владельцы работ - должностные лица организации.

В некоторых случаях могут потребоваться участники с особыми обязанностями. К таковым можно отнести операторов процессов. Эти структурные единицы отвечают за итоги всего процесса, но не являются его исполнителями. Они могут быть задействованы в том или ином подпроцессе и то ради достижения промежуточного результата. Эти структурные единицы наделяются полномочиями по отношению к остальным исполнителям подпроцессов одного процесса.

Отдельные задачи могут выполняться внутренними подрядчиками, работающими на условиях аутсорсинга. Их деятельность подчиняется отдельной модели и регламентируется «заказчиком» - владельцем организации. Присутствие внутреннего подрядчика необходимо в следующих ситуациях:

  1. Нет возможности полностью снабдить все подразделения дорогими или редкими ресурсами.
  2. Нужно добиться синергетического эффекта сотрудничества двух однопрофильных специалистов.
  3. Есть необходимость экономии на текущем масштабе деятельности.

В итоге этапа создается проект организационной структуры, сформированной в рамках процессной модели организации.

Разработка показателей деятельности

Показатели деятельности – индикаторы достижения целей. Выделяют ключевые показатели эффективности (КПЭ) – индикаторы достижения бизнес-целей и контрольные показатели – индикаторы, характеризующие исполнение бизнес-процессов. Первые больше связаны с деревом целей, вторые – с процессной моделью организации.

Важно контролировать сочетание данных показателей – это позволяет ориентироваться и мотивировать персонал как на результат, так и на правильную реализацию процессов.

Примеры КПЭ:

  • EVA (показатель стоимости компании),
  • EBITDA (показатель прибыли компании до вычета налогов),
  • Выручка,
  • Производительность труда,
  • Уровень затрат на материалы в структуре себестоимости,
  • Текучесть кадров и т.п.

Примеры контрольных показателей:

  • Срок выполнения заявки;
  • Стоимость процесса/операции.

Формирование показателей деятельности может быть:

1.     «Жестким», когда измерению подлежат лишь те итоги, которые полностью отвечают выдвинутым требованиям.

2.     «Мягким», когда измерению подлежат итоги, полностью отвечающие выдвинутым требованиям и результаты, удовлетворительные для пользователя (хоть и не соответствующие требованиям).

Помимо ключевых и контрольных показателей деятельности отдельной строкой идет «дисциплинарный показатель». Он характеризует факт соответствия выполнения процесса по установленным правилам и нормам.

Показатели деятельности используются для управления элементами системы и могут мониториться самостоятельно или быть связаны с системой мотивации персонала. Во втором случае (по крайней мере в Российской практике) повышается вероятность достижения нужных параметров установленных показателей.

Регламентация деятельности

По итогам проделанной работы разрабатывается управляющая документация, представленная следующими группами документов:

1.     Стратегическими, задающими и детализирующими внешние требования к системе и итогам ее деятельности.

2.     Регулирующими, предписывающими количественные параметры работы в конкретных временных рамках.

3.     Регламентирующими, определяющими последовательность выполнения работ.

Регламентирующая документация бывает процессной и структурной. Процессная представлена:

·      Положение о направлении деятельности в целом.

·      Положения о функциональных областях/подсистемах.

·      Регламенты процессов.

·      Регламенты отдельных процедур.

·      Операционные карты.

Структурная документация – это:

·      Должностная инструкция для руководителя организации.

·      Должностные инструкции для начальников подразделений.

·      Должностные инструкции для сотрудников подразделений.

·      Методика создания организационной структуры.

 

Орагнизационное проектирование – сложный, но увлекательный процесс для владельца и управленческой команды. Помимо перечисленных шагов, есть ряд факторов, которые потребуется учесть при разработке организационной структуры, в частности:

  • Стадия развития организации (см. Адизиса),
  • Роли подразделений (см. Минцберг),
  • Уровень компетенции и осознанности управленческой команды и другие аспекты. 

 

Автор: Константин Федоров, fedorov@costov.net

Услуги по данной тематике