Оптимизация затрат и системы управления телекоммуникационной компании

Заказчик:

Оператор связи, относящийся к категории среднего бизнеса по годовой выручке, оказывающий услуги телефонии: предоставление доступа в интернет, каналов связи и сервисные ИТ-услуги. Данный оператор связи имеет филиальную структуру и размер абонентской базы до 10 000 абонентов. В Москве, Московской области и областях ЦФО.

 

Бизнес-цели проекта:

  • Повышение операционной эффективности компании и снижение неэффективных затрат
  • Оптимизация штатной численности персонала
  • Разработка целевой организационной структуры предприятия

 

Задачи проекта:

  • Провести анализ и формализовать модель бизнес-процессов компании по уровням и выявить узкие места
  • Определить основные драйверы низкой эффективности деятельности компании
  • Разработать проект целевой организационной структуры и штатного расписания
  • Разработать предложения по повышению операционной эффективности и снижению неэффективных затрат
  • Разработать дорожную карту внедрения изменений

Наша методология работы над проектом:

В целях достижения бизнес-целей проекта мы взяли за основу проведения работ по анализу и выработке решений модель структурного анализа организации (рис.1), в соответствие с которой необходимо было определить соответствие сложившейся организационной структуры, системы управления, качества протекания бизнес-процессов стратегическим целям компании.

Основными инструментами проведения структурного анализа компании стали:

  • серия стратегических сессий с топ-менеджерами во главе с генеральным директором;
  • индивидуальные интервью с руководителями структурных подразделений;
  • анализ управленческой отчетности и штатного расписания;
  • анализ организационно-распорядительной документации, положений, регламентов и должностных инструкций подразделений;
  • анализ структуры данных основных информационных систем, обеспечивающих протекание бизнес-процессов;
  • анализ статистических отчетов, формируемых информационными системами;
  • аудит полноты и достаточности консолидации данных для формирования управленческой отчетности.

 

Анализ стратегических установок и целей компании

В результате проведенных стратегических сессий, интервью c топ-менеджментом компании были заявлены основные стратегические цели (Рис.2):

Совместно с консультантами были определены направления и области проведения изменений в целях увеличения операционной эффективности в краткосрочной и среднесрочной перспективе с выражением роста объема выручки в месяц на определенную величину. Что и стало основой для проведения дальнейшего структурного анализа и выработки консультантами целевых предложений по оптимизации.

Анализ соответствия целей, процессов и структуры

Анализ протекания бизнес-процессов проводился на основе процессного подхода в описании бизнес-процессов телекоммуникационной компании (рис.3)

Анализ показал, что на верхнем управленческом уровне системно отсутствует стратегическое планирование и управление маркетингом, а планирование и развитие собственной сети связи с оперативным контролем деятельности предприятия как оператора связи страдает вакуум-функциями. Основная деятельность по развитию сети строится только на реализации «последней мили», причем в основном на арендованных ресурсах.

Основные и вспомогательные бизнес-процессы либо протекают неравномерно без четких критериев и требований к выходам, либо разрознены и не являются полноценными с точки зрения целостности и полноты.

 

 Анализ узких мест в процессах, направленных на получение дохода и управления затратами

Логика операционного анализа узких мест соответствовала модели направлений анализа (рис. 4)

В результате анализа консультанты консолидировали основные показатели по продажам и производительности труда сотрудников Коммерческого департамента.

Основные выводы, сделанные консультантами:

  • Система продаж работает на вал и с этой задачей справляется
  • Отток клиентов говорит о наличии проблем в процессах постпродаж и обслуживания абонентов, отсутствие системности в работе с абонентами
  • Присутствует рост производительности труда по выручке и снижение производительности по марже, как показателя низкой эффективности продаж.
  • Анализ системы продаж показал, что сотрудники КД не отрабатывают полный цикл действий и операций в построении продаж согласно модели (рис. 5). Были выявлены узкие места в системе продаж.

 

Узкие места

системы продаж

Последствия

·      Отсутствует системная работа по управлению территорией.

·      Нет перечня потенциальных клиентов по каждому сегменту.

·      У менеджеров нет полной информации о рынке.

 

·      Отсутствует деление клиентов по значимости.

·      Планирование происходит как на FMСG-рынках по сумме выручки.

·      Отсутствие инструментов предпроектного обследования (бланк обследования, типовое отраслевое решение).

 

·      Сделки не анализируются на системной основе.

·      Не производится полного выяснение потребностей клиента.

·      Презентация продукта делается не через потребности клиента по типовому образцу.

·      Не эффективное управления временем, несмотря на наличие ежедневной отчетности.

·      Размер вознаграждения менеджеров по активным продажам ниже рынка на 32%

·      Низкая эффективность привлечения клиентов.

·      Невозможно оценить привлекательность сегментов.

·      Нет достаточного набора аргументов при ведении переговоров.

·      Привлекаются не самые выгодные клиенты.

·      Невозможно найти причины невыполнения планов продаж.

·      Приводит к недообследованности клиента и затягиванию сделки, что на высоко конкурентных рынках снижает процент привлечения клиентов

·      Не производится «работа над ошибками». Риск несения типовых потерь.

·      Нет общей картины что нужно предлагать клиенту.

·      Снижается привлекательность предложения.

 

 

·      Крайне низкая результативность работы менеджера.

 

·      Не позволяет принять на работу специалиста с опытом работы.

 

·      Структура показателей и система их оценки ориентируют менеджера работать «через месяц» с Бизнес Центрами, не обращая внимания на остальные категории клиентов.

 

 

Анализ системы оплаты труда и управления персоналом

 

Консультантами была проанализирована система управления затратами на оплату труда. В результате были сделаны следующие выводы:

  • За последние два года наметилась отрицательная динамика эффективности затрат на оплату труда;
  • Это говорит о недостаточности мер по повышению операционной эффективности и снижению непроизводительных затрат со стороны менеджмента компании;
  • Система управления персоналом не отстроена в соответствие с перечнем основных HR-процессов (Рис. 6).

 

Основные результаты структурного анализа. Решения и рекомендации.

Основным решением по результатам проведенного структурного анализа стала предложенная консультантами новая организационная бизнес-модель компании как оператора связи на базе стратегии развития Заказчика (рис. 7) с поэтапным созданием юнитов как бизнес-единиц с формированием центров прибыли. Пилотным юнитом должна стать «Москва» с территориальным делением абонентской базы по принципу равномерной локализации, консультантами была предложена типовая оргструктура юнита (рис. 8).

В целях эффективного территориального деления абонентской базы г. Москвы при формировании юнита, консультантами была проанализирована абонентская база и сформирована продуктовая-отраслевая матрица (рис. 9) по выручке в разрезе принадлежности абонента к отрасли деятельности и услуг, которые предоставляет заказчик. Консультантами был предоставлен поэтапный перечень шагов принятия решения по территориальному делению абонентской базы г. Москвы (рис. 10).

В целях реализации новой организационной бизнес-модели консультантами были даны рекомендации по развитию бизнес-процессов компании, сформулированы требования к системе оплаты и стимулирования труда, требования к системе обучения.

 

Развитие бизнес-процессов. Выводы и рекомендации.

По результатам анализа процессной модели описания бизнес-процессов (рис. 3) консультантами были сделаны выводы и даны рекомендации по развитию бизнес-процессов по уровням. Ниже приведены результаты по ключевым уровневым процессам.

1.1  Развитие управленческих бизнес-процессов.

Бизнес процесс

Что сейчас плохо работает

Последствия

Решения

Эффект (предварительно, в деньгах, снижении рисков и т.п.)

Бюджетное планирование

Бюджетное планирование только стратегическое (год), нет оперативного (месяц)

План без оперативной корректировки перестает быть ориентиром, что приводит к пассивной системе управления «по факту»

Выделить подразделения в бюджетные центры. Подготовить бланки для планирования в натуральных и денежных единицах. Организовать процедуру ежемесячного составления БДДС и БДР. Внедрить еженедельный (ежедекадный) мониторинг за исполнением ключевых бюджетных показателей. Проводить План-Фактный анализ исполнения бюджета в начале следующего месяца.

Повышение результативности работы подразделений минимум на 5-10% (по опыту внедрения бюджетирования в организациях численностью 200-300 человек).

Управление затратами

 

Нет системы управления затратами

 

Нецелевой расход ресурсов

 

Разработать систему нормативов по основным группа затрат. Закрепить за каждой значимой группой затрат куратора-контролера, с мотивацией на снижение затрат. Подключить к процессу снижения затрат всю компанию путем внедрения Системы работы с рацпредложениями персонала.

Мотивировать Директоров по направлениям на экономию затрат в направлении.

Организовать расчет плановой и фактической себестоимости услуг по проектам и ассортиментным группам с целью контроля на минимально допустимый тариф.

 

Снижение уровня непроизводственных затрат на 20- 30% (по опыту производственных предприятий)

 

Управление продажами

 

Работа организована по технологии работы на массовом рынке

 

Низкая эффективность работы торговых менеджеров

 

Разбить территорию оказания услуг связи на сегменты продаж. Закрепить за каждым сегментом менеджера по продажам и сервис-менеджера, с системой мотивации на валовую маржу с сегмента.

Организовать обучение менеджеров по продажам всей продуктовой линейке.

Произвести в течении 3 месяцев полную инвентаризацию клиентской базы на каждом сегменте. Ввести трекинг и ежедневную отчетность менеджеров по продажам для контроля. Провести приоритезацию потенциальных клиентов. Поставить планы охвата каждой территории по выделенным приоритетам.

На основании полученного опыта, лучших менеджеров по продажам направить на развитие продаж в другие юниты.

 

Повышение эффективности продаж минимум на 20% (по опыту постановки технологии корпоративных продаж).

 

1.2 Развитие основных бизнес-процессов.

Бизнес процесс

Что сейчас плохо работает

Последствия

Решения

Эффект (предварительно, в деньгах, снижении рисков и т.п.)

Работа с новыми клиентами

Нет необходимого инструментария у торговых менеджеров, работа с менеджерами строится как на «массовом» рынке.

Маленький поток новых клиентов.

Построить работу по технологии для «корпоративного рынка». Привлечь к работе лучших торговых менеджеров компании. Оснастить менеджеров инструментарием продаж.

Повышение числа новых клиентов минимум в 2 раза.

Предоставление услуги

 

Среднее время подготовки проекта для простых подключений на этапе проработки составляет от 3 дней.

 

Конкуренты готовят проект за день, поэтому клиент может принять решение не дождавшись результата.

 

Сократить время подготовки проекта. На этапе первичной оценки заявки на проработку выделить критерии для оценки сложности проработки, первичная оценка должна содержать результат – целесообразно/нецелесообразно проводить проработку.  Разделить потоки заявок по сложности проработки. Направлять высокие по сложности заявки на проработку специально выделенной экспертной проектной группе из числа сотрудников Технического департамента.

 

Снижение риска потери клиента. Выравнивание и оптимизация бизнес-процессов проверки технической возможности с последующей подготовкой технического решения. Снижения трудозатрат на проработку нецелесообразных заявок с низкой экономической эффективностью.

 

Обслуживание абонентов

 

Низкое качество обслуживания, т.к. ведется несколькими подразделениями. Клиента ведут по телефону, без очных встреч.

 

На высоко конкурентных рынках низкое качество сервиса одна из главных причин ухода клиентов

 

Передать обслуживание в одно окно – команде сервис менеджеров (специалистам абонентского обслуживания). Разработать и внедрить Стандарт обслуживания абонента.

 

Повысить доп. продажи на 20%

 

Техническая поддержка

 

Отсутствует маршрутизация входящих вызовов по типу запроса звонящего

 

Длительное время ожидания второй линии технической поддержки

 

Разработать и прописать маршрутизацию входящих запросов по типам, разграничить потоки: «для новых клиентов», «запросы на обслуживание», «запросы на техподдержку»

 

Улучшение качества обработки входящих звонков, сокращение времени оказания технической поддержки

 

1.3 Развитие вспомогательных бизнес-процессов.

Бизнес процесс

Что сейчас плохо работает

Последствия

Решения

Эффект (предварительно, в деньгах, снижении рисков и т.п.)

Эксплуатация сети

Существующие ресурсы связи содержат удаленные автономные сегменты сети на базе арендованных.

Высокие риски неуправляемости автономных сегментов сети. Длительное время проведения АВР, высокая зависимость от сторонних ресурсов связи

Провести инвентаризацию таких сегментов сети, оценить экономическую эффективность с учетов проводимых плановых и аварийно-восстановительных работ

Снижение затрат на поддержание отказоустойчивости сети в среднем до 10%

Разработка тех.решений

 

Отсутствует единая выделенная база данных по разработанным и внедренным техническим решениям.

 

Нет возможности оценить степень проработки и качества разрабатываемых ТР, где ТР напрямую влияет на дальнейшее качество оказываемых услуг и уровень затрат при осуществлении инсталляции услуги

Регламентировать бизнес-процесс «разработка технических решений», ввести выделенную базу данных с привязкой к специалисту разработки и руководителя, принимающего в реализацию ТР. Проведение периодического аудита принятых ТР. Выделение типовых ТР с дифференциацией по услуге и клиенту.

 

Повышение ответственности при реализации ТР и прозрачности процесса разработки. Сокращение времени на процесс «проработки» заявок.

Маркетинг

 

Маркетинг «стоит в стороне» от продаж. Существующие тарифы не имеют обоснованной расчетной базы.

 

Нет корректировки продаж на базе полноценного анализа.

Нет системы управления тарифами.

Нет системы управления продвижением. Нет системы управления ассортиментом.

 

Организовать мониторинг рынка.

Подготовить инструментарий для менеджеров по продажам.

Разработать медиаплан маркетинговых коммуникаций с рынком: On-line и Off-line.

Ежемесячно проводить анализ эффективности каналов и стоимости привлечения 1 клиента.

Организовать контроль качества Сервисных услуг у клиентов и добиваться повышения уровня сервиса.

Разработать модель расчета тарифных планов, которая экономически обосновывает введение новых и существующих тарифов на оказываемые услуги связи.

Организовать анализ продаж с целью корректировки стратегии развития Юнитов.

 

Повышение результативности продаж на 10%. Расчет реальной и обоснованной себестоимости оказываемых услуг, повышение рентабельности основной деятельности в среднем на 7-10%.

 

Развитие организационной структуры Компании. «Проблемное поле» и решения.

Консультантами было выявлено «проблемное поле» в части узких мест соответствия стратегическим целям развития Компании, существующей оргструктуры в разрезе каждой дирекции (департамента). Далее были разработаны дорожные карты изменений и развития структурных подразделений на годовой период. Ниже приведен пример результатов анализа и решений для Коммерческой дирекции Компании.

Проблематика

Дорожная карта изменений и развития

q Снижение выручки и маржинальности продаж.

q Отток клиентов.

q Нет долгосрочной стратегии развития и стратегического маркетинга (перспективные рынки, продукты, ниши и т.п.).

q Слабая маркетинговая поддержка продаж.

q Технология продаж ориентирована на Массовый рынок. Отсутствует технология управления продажами по территориям.

q Слабая функция абонентского обслуживания.

q Дирекция исполняет непрофильные функции по общему руководству удаленных подразделений.

q Мотивация на вал, а не на прибыль формирует ложные стимулы у продавцов.

 

q 1 квартал

§  Реорганизация отдела маркетинга.

§Подготовка маркетинговой поддержки продаж.

§  Проведение анализа абонентской базы г. Москва с использованием отраслевой матрицы в разрезе услуг для адресной привязки абонентов по объектам в целях выработки критериев территориального деления Юнита г. Москва.

§  Вывод Московского юнита на 1 этап «Анализ территории»

q 2 квартал

§  Вывод Московского юнита на 2 этап «Повышение лояльности абонентов».

§  Вывод юнита Московской области на 1 этап «Анализ территории».

§  Организация ревизии ком. деятельности в остальных юнитах.

§  Настройка CRM, совместно с ИТ.

q 3 квартал

§  Вывод юнита МО на 2 этап «Повышение лояльности абонентов».

§  Организация ревизии ком. деятельности в Туле и Обнинске.

§  Вывод Юнитов «Тверь», «СПб», «Белгород» на 1 этап «Анализ территории».

q 4 квартал

§  Вывод Юнита «Москва» на 3 этап «Усиление лояльности абонентов»

§  Вывод Юнита «МО» на 2 этап.

§  Вывод ДО в Туле и Обнинске на 1 этап.

 

Развитие системы оплаты труда и системы обучения персонала.

 В соответствие с разработанными дорожными картами изменений и развития Компании и детализации стратегического развития на среднесрочный период, консультантами совместно с рабочей группой из числа топ-менеджеров были сформулированы основные требования к перспективному развитию системы оплаты труда и стимулирования, а также к системе обучения персонала Компании.

Ниже приведены данные требования и рекомендации консультантов.

Требования к системе оплаты и стимулирования труда

Требования к системе обучения персонала

q  Единая окладно-квалификационная система для сотрудников (грейды).

q  Привлечение/удержание высококвалифицированного специалиста через персональную надбавку (уходит с увольнением специалиста).

q  Переменная часть зарплаты Юнитов «привязывается» к прямой марже.

q  Все изменения мотивации только через отдел Управления персоналом (функции методолога и администратора).

 

q  Создание модели компетенций для основных должностей (продажи, технические специалисты).

q  Оценка работника с учетом модели компетенций.

q  Построение программы обучения/дообучения работника на основании оценки по модели компетенций.

q  Создание корпоративной системы обучения на базе ИТ-оболочки (максимальный перенос обучения сотрудников в ИТ-оболочку).