Оптимизация организационно-штатной структуры предприятия (кирпичный завод)

Заказчик:

Завод по производству керамического кирпича

Бизнес-цели проекта:

        Создание эффективной организационной структуры Завода с максимальным исключением задвоенных и непрофильных функций;

        Поиск резервов по снижению затрат на персонал (снижение затрат на персонал с 42 до 25%). 

Задачи проекта:

        Провести организационный и кадровый аудит;

        Провести анализ загруженности персонала на рабочих местах;

        Подготовить проект организационной структуры и штатного расписания. 

Как мы организовали работу над проектом:

Для достижения бизнес-целей были использованы методики, направленные на решение каждой из задач проекта.

Экспресс-диагностика

До выезда к клиенту мы провели экспресс-диагностику существующей организационной структуры на основе внутренних документов компании (штатное расписание, штатная расстановка, схема организационной структуры). Пользуясь best practice по нормам управляемости, распределения функций контроля и исполнения, соотношению численности вспомогательного персонала к основному, мы сформулировали предварительные гипотезы о неэффективности организационной структуры. Наличие гипотез при первой же встрече с заказчиком придало разговору конструктивный характер и позволило быстро включить руководителя заказчика в работу над проектом.

Дерево целей

Мы формализовали стратегические цели компании и декомпозировали их до уровня функций с помощью инструмента «дерево целей» (Рисунок 1). Для его составления была использована информация, полученная из:

        Уставных документов компании;

        Интервью с топ-менеджерами;

        Анализа финансовой отчетности.

 

Таким образом, мы определили, что главной целью предприятия является долгосрочная цель по увеличению стоимости компании, а не краткосрочное получение и извлечение прибыли.

 

Модель бизнес-процессов верхнего уровня

 

На основании дерева целей была разработана модель бизнес-процессов верхнего уровня (Рисунок 2), которая ответила на вопрос: «Какие процессы обеспечивают достижение каких целей?»

 

Матрица ответственности

 

Наложив на Модель существующую организационную структуру, мы составили матрицу ответственности руководителей подразделений завода за бизнес-процессы. Из матрицы стало понятно:

 

        Где происходит пересечение зон ответственности (дублирование функций). Директор завода и технический директор оба занимались производством и его техническим обеспечением;

 

        Кто взял на себя непрофильные функции. Материальное снабжение находилось в ведении технического директора, а начальник транспортного участка взял на себя часть логистических функций и функции по административно-хозяйственному обеспечению;

 

        Какие функции недостаточно развиты или отсутствуют. Управление бизнес-процессами было в зачаточном состоянии, а финансовая функция акцентировалась на бухгалтерском учете;

 

        Где существует конфликт контроля и исполнения. Служба качества подчинялась техническому директору.

 

 

 

Защита функций

 

Чтобы более подробно проанализировать и формализовать функционал подразделений, а также сформулировать гипотезы о резервах по численности персонала, мы воспользовались методикой «Защита функций» (см. статью нашего блога «ПРОЦЕДУРА «ЗАЩИТА ФУНКЦИЙ» – БЫСТРЫЙ СПОСОБ АУДИТА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ЗАПУСКА ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ»).

 

В ходе «Защиты функций» выступили руководители 10 подразделений заказчика. Активная дискуссия между защищающимся подразделением и подразделениями-смежниками, направляемая нашими модераторами, позволила получить следующие результаты:

 

        Было найдено дополнительное дублирование функций на более низких уровнях иерархии. Например, в службе технической поддержки главный механик и механик выполняли одни и те же задачи, а в службе энергообеспечения происходило дублирование функций главного энергетика и мастера участка электроснабжения;

 

        Были выявлены непрофильные функции. Например, административные подразделения (финансовая служба, служба персонала, юридическая служба) оказывали внутренний сервис не только для завода, но и для других предприятий группы заказчика;

 

        Были обнаружены излишние трудозатраты по некоторым функциям. Например, внесение с информационную систему данных о приеме ТМЦ занимало столько же времени, сколько сам прием ТМЦ;

 

        Несоответствие статуса и ответственности руководителя названию занимаемой должности. Например, главный энергетик фактически исполнял обязанности руководителя службы энергообеспечения;

 

        Несоответствие функционала названию занимаемой должности. Например, специалисты службы логистики фактически занимались материально-техническим снабжением.

 

Помимо вышеперечисленных результатов, мероприятия по защите функций позволили нам плотно вовлечь руководителей среднего звена в работу над проектом и сформировать про-активное отношение к нашим запросам и дальнейшему взаимодействию в ходе работы.

 

Однако, оценку трудозатрат на выполнение функций с точностью, необходимой для расчета оптимальной численности, получить не удалось. Поэтому для определения целевой численности подразделений в новой организационной структуре были использованы другие инструменты: сплошное фотографирование рабочего времени и детальный анализ драйверов трудозатрат.

 

Самофотографии рабочего времени

 

Для компьютеризированных рабочих мест мы применили разработанный нами инструмент – самофотография рабочего дня. Это excel-файл со встроенными макросами, позволяющий фиксировать время начала и окончания выполнения операций работниками в полуавтоматическом режиме (Рисунок 3).

 

Такие файлы были установлен на рабочие станции сотрудников, которые в течение одной рабочей недели проводили замеры. Впоследствии мы проанализировали записанные данные и предложили свои рекомендации. Например, было рекомендовано совмещение должностей специалиста отдела материально-технического снабжения и кладовщика (Рисунок 4).

 

На основании данных самофотографий также были определены трудозатраты по основным драйверам, которые затем использовались при расчете оптимальной численности.

 

 

 

Фотографии рабочего времени (далее – ФРВ)

 

За работниками, функционал которых не был связан с постоянной работой за компьютером, были проведены наблюдения нашими нормировщиками. По итогам наблюдений, как и в случае с самофотографиями, мы проанализировали структуру рабочего времени (Рисунок 5).

 

Из основных выводов можно отметить:

 

        Время на отдых и личные надобности превышало норматив практически по всем рабочим местам, что свидетельствует о недозагруженности работников;

 

        Несмотря на неполный штатный состав (11% сотрудников находились в отпуске за свой счет), состояния аврала не наблюдалось;

 

        Выявлены резервы рабочего времени у дежурного ремонтного персонала.

 

 

Анализ видеозаписей

 

При анализе записей камер видеонаблюдения процесса отгрузки готовой продукции было рассчитано, что погрузка с использованием погрузчика гораздо эффективнее и по времени и по трудозатратам, чем погрузка с использованием козлового крана.

 

При этом выборочный просмотр видеозаписей показал, что практически весь транспорт, загружаемый с помощью козловых кранов, мог быть загружен с использованием погрузчика.

 

Было предложено перейти на другую схему погрузки готовой продукции – с использованием погрузчика. В этом случае возможно сокращение 5 стропальщиков, однако для подстраховки на пиковые объемы было рекомендовано ввести дополнительную штатную единицу водителя погрузчика.

 

 

 

Расчет численности на основании трудозатрат по драйверам

 

По тем должностям, для которых удалось определить трудозатраты на единицу объема работ (драйвера) на основании ФРВ и самофотографий, численность была рассчитана по классической формуле:

 

Результаты расчетов (Рисунок 6) показали недозагрузку некоторых сотрудников, относительно которой также были сделаны рекомендации.

 

Анализ статистических данных по драйверам

 

Для подразделений, в которых замерять трудозатраты на единицу объема работ было нецелесообразно в силу трудоемкости и длительности замеров, мы использовали метод ретроспективного анализа зависимости динамики драйверов и численности. Например, для расчета численности службы технической поддержки традиционно применяется метод выведения норм обслуживания на единицу оборудования. Для нашего заказчика применение такой методики оказалось невозможным в силу большого количества единиц оборудования и отсутствия статистики ремонтов.

 

Аналитический метод оценки численности на основании ключевых драйверов был использован нами для службы технической поддержки и транспортного участка.

 

В Периоде 1 (Рисунок 7) работники СТП справились с приближенной к максимуму рабочей нагрузкой минимальной численностью, причем без увеличения времени ремонтов в следующем периоде. Это позволило сделать вывод о достаточности этой численности для выполнения задач, стоящих перед подразделением.

 

Решения:

 

По результатам проведенных исследований были предложены следующие решения:

  • Создание Корпоративного центра, который бы централизовал все стратегические и непрофильные для предприятий процессы (финансы и бухгалтерия, персонал, безопасность, ИТ, отдел ОТиТБ и экологии);
  • Передача на аутсорсинг строительных работ, организации питания для персонала Завода, доставки персонала на/с завода;
  • Сокращение численности на 10%.

 

 Бизнес-результаты проекта:

  • Сокращение затрат на персонал Завода – 29,4 млн.руб./год;
  • Чистая экономия за счет сокращения – 6,4 млн. руб./год;
  • Передача рисков по взаимодействию с контролирующими органами и за здоровье работников, задействованных в строительстве, общепите, перевозках;
  • Снижение доли расходов ФОТ в постоянных затратах с 46% до 28%.